LA FORMACIÓN EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

FACTOR CLAVE EN EL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

El éxito de toda organización depende de una serie de factores, en su mayoría, referidos a la actividad de recursos humanos, esfera que tiene que asumir grandes retos por los cambios que se vienen produciendo en el mundo en todos los aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos económicos y sociales.

La Administración Pública y Empresarial no escapan a estos cambios que inciden directamente sobre el Modelo de Gestión de Recursos Humanos, siendo su componente más delicado y complejo, al enfrentar con frecuencia grandes obstáculos y resistencia al cambio.

Parece evidente que una gestión eficaz de los recursos humanos debe estar concebida en las estrategias globales para satisfacer tres objetivos fundamentales:

1. La obtención de mayores beneficios sociales.
2. El desarrollo de las organizaciones.
3. La satisfacción de intereses y aspiraciones de las personas que integran dichas organizaciones.

Partiendo de este enfoque y de la necesidad que tiene nuestro país de elevar las competencias en la esfera de Gestión de los Recursos Humanos, con una orientación gerencial más avanzada, se hace necesario el entrenamiento de todos los directivos en este campo.

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Los recursos humanos constituyen el talón de Aquiles de las políticas de modernización. Modernizar significa cambiar la cultura de la organización y, por tanto, incidir sobre valores y actitudes de las personas que trabajan en el sector público y empresarial y, como es de sobra conocido, no hay fórmulas mágicas para este propósito y menos para organizaciones del tamaño y la complejidad de la Administración

Si se quiere conocer el grado de modernización de la administración de un país, el mejor indicador de que se dispone es el de los recursos humanos y, más concretamente, el tránsito de la tradicional administración de personal a la gestión estratégica del capital humano, lo que es válido también para el sistema empresarial.


Para ello se proponen diversas políticas de personal que propician una gestión avanzada de los recursos humanos más allá de la tradicional administración de personal que lo considera un costo, de ahí su reducción por cualquier motivo.
Tener un enfoque proactivo en la ocurrencia de problemas al tomar decisiones y accionar anticipadamente para eliminar o disminuir su efecto.
En cambio con el enfoque de personal se reacciona después de ocurrido el problema.
Desarrollar una gestión integradora, es decir las funciones a realizar tienen una interrelación que permite generar valor agregado en el proceso y ventajas competitivas; se enfoca a una gestión por competencias, a una gestión del conocimiento, son organizaciones que aprenden.
El enfoque tradicional las considera actividades independientes cada una guiada por su propia tradición práctica.

A continuación se sintetizan algunas de las funciones más importantes de la Gestión de los Recursos Humanos:
La planeación tiene por objetivo prever la fuerza laboral necesaria, entendiéndose como las competencias que la organización necesitará en cada momento y lugar. La planeación de los recursos humanos debe tener como premisa el análisis y descripción de los puestos de trabajo, partiendo de las competencias exigidas por el puesto.

El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, y debe lograr una cantidad y calidad de candidatos que garantice una buena selección; en esto influye la experiencia del reclutador, lo acertado de la información que se brinde por la organización, se solicite por el candidato, y de la fuente de reclutamiento escogida, ya sea interna o externa.
La selección de personal tiene como objetivo dotar a la organización de una fuerza de trabajo con las competencias necesarias que garanticen un buen desempeño; este es un proceso de comparación y decisión, que se apoya en diversas técnicas para lograr un resultado de calidad.
La inducción son acciones encaminadas a lograr la instalación y adaptación de los nuevos trabajadores a su grupo de trabajo y, por tanto, a la cultura de la organización.

La capacitación y el desarrollo de carrera constituyen procesos permanentes, sistemáticos y planificados, basados en las necesidades actuales y perspectivas de las organizaciones, de los grupos e individuos, orientados a cambios en los conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades del hombre para elevar la efectividad de su trabajo y la eficacia de su organización.
La gestión del desempeño está estrechamente vinculada a la evaluación de las competencias, del potencial y a los resultados obtenidos, lo que permite tener un estimado de cómo se está desarrollando el trabajo a la vez que constituye un ente motivador del mismo y de su desempeño respecto a las nuevas exigencias, que logre elevar la motivación con nuevas formas de estimulación y contribuya a hacer coincidir las necesidades de los individuos que trabajan en la organización con la misión y los objetivos de esta, dando respuesta en cuanto a eficiencia, eficacia y efectividad.

La remuneración parte de la valoración de los puestos de trabajo y se basa en los resultados obtenidos de forma individual y colectiva, por lo que tenderá a ser un componente variable favoreciendo la eficacia que debe primar en las organizaciones.



Las estructuras organizativas cada vez más planas y flexibles, conllevan la disminución de los niveles intermedios, propiciando una mayor descentralización, una mayor autonomía en la toma de decisiones, lo que exige mayores competencias y más responsabilidad de todos los trabajadores.
Los sistemas de trabajo están compuestos por el contenido del puesto, la tecnología del mismo, las personas, el estilo de dirección, las políticas y prácticas de la organización. Debemos tener en cuenta que el vínculo directo del trabajador con la organización es su puesto de trabajo, de ahí que sea el punto de partida para todo el proceso de la gestión de recursos humanos.
Si se reflexiona sobre cómo nuestras empresas desarrollan estas funciones, podríamos decir que en su mayoría no las ejecutan ni regular, pues no poseen el conocimiento necesario para abordar una Gestión Moderna de Recursos Humanos ya que esta actividad, al estar centralizada en el Comité Estatal de Trabajo y Seguridad Social hoy Ministerio, no propició una preparación adecuada e interés en estos temas por parte de los directivos de la organización.
En nuestro país se está llevando a cabo el Perfeccionamiento Empresarial, que tiene como objetivo obtener eficiencia, eficacia y efectividad a través de un proceso de mejora continua en la gestión de la empresa estatal socialista que aunque todavía no se acerca a las tendencias más avanzadas, es un paso importante para pasar de un enfoque burocrático de Personal a una Gestión de Recursos Humanos.

Esto conlleva la necesidad de adquirir nuevas competencias en cuanto a cómo gerenciar esos recursos humanos aunque la experiencia acumulada ayuda a mejorarlas, esto no es suficiente por lo que es necesario obtener un conocimiento más amplio a partir de la Capacitación que permita desarrollar nuevas competencias.



Conclusiones y a apreciaciones de los autores del blog:

 En los últimos 10 años la Gestión de Recursos Humanos ha adquirido un papel protagónico, y constituye la ventaja competitiva en las organizaciones.
 El Perfeccionamiento Empresarial constituye un gran paso de avance para el cambio que requiere la economía peruana como tacneña para lo cual nuestra generación tiene la obligación de empezar a forjar el cambio.
 El conocimiento sólo resulta útil cuando puede ser aplicado. Si el conocimiento organizacional no se transforma en acción, no es conocimiento, este debe estimularse tanto al interior de las organizaciones como en la relación de ellas con el entorno.
 Las personas no cambian sólo porque tengan la voluntad para hacerlo; es necesario reestructurar significativamente su trabajo y rediseñar la forma en que opera la organización con la consecuente reorientación de la cultura organizacional.

ENLACE DE VIDEO

http://www.youtube.com/watch?v=tw5RvOD-wnQ

NUEVAS HERRAMIENTAS PARA GESTION DE PERSONAL

En este mundo globalizado y desde éste rincón del planeta la universidad nacional jorga Basadre grohmann de Tacna es que invocamos a los gerentes de la administración del potencial humano la importancia y encontrar nuevas herramientas que faciliten su gestión.

"Trate a las personas como deben ser tratadas y ayúdelas a convertirse en lo que son capaces"

Para el caso de la presencia empresarial en mercados emergentes, es necesario tener una política idónea referida a la administración de recursos humanos. En ella, nos encontraremos en una disyuntiva: ¿Utilizar material humano local o expatriado (extranjero)?


Se sabe que para el buen desempeño en mercados emergentes es necesaria la presencia de gerentes locales profesionales y confiables al mismo tiempo a fin de "sacar" a los gerentes expatriados lo más pronto posible. Pero frente a la escasez de este material en el mercado local, se deben generar lineamientos que permitan esta transición de la manera más llevadera y eficiente.


La necesidad de poder formar cuadros de profesionales data en el hecho de que estos conocen mejor "su" mercado y serán capaz de establecer relaciones que personas de otras proveniencias no pueden generar ni controlar. Si es menester el utilizar profesionales expatriados inicialmente, estos deberán contar con dos ingredientes importantes: relación internacional y pasión por un entorno y cultura nuevos. Esto se entiende bien con el ya conocido dicho: "Uno no está cómodo en un lugar en el que no quiere estar".

Para nuestro caso, el de mercados emergentes, no es una mala decisión iniciar dicha presencia contando para ello con recursos humanos extranjeros a dicho mercado. Ésta estrategia inicial, comprende también la búsqueda de un reemplazo local con anticipación. Quizá suene a paradoja, pero esos mismos gerentes expatriados servirán para capacitar a sus propios reemplazos, lo que generaría un problema de miedo por perder una estabilidad laboral lograda si es que no se encamina de una buena manera esta sucesión de personas.

¿Cómo hallar gerentes locales idóneos para determinado mercado emergente?
Se proponen los siguientes pasos para lograrlo:

AQUI ALGUNAS ACCIONES Y HERRAMIENTAS

Crear buenos vínculos con las universidades.
Es idóneo en estos casos contratar recién graduados que podrán ser capacitados para convertirse en buenos cuadros profesionales de vuestra empresa. Se ha convertido en algo típico que las compañías y las universidades generen vínculos y convenios que permitan a sus estudiantes acceder a diversos programas y pasantías para quienes no se han graduado todavía. Es una práctica empresaral saludable destinar recursos para becas a fin de que los estudiantes más aptos las obtengan.

Utilzar consultoras locales de recursos humanos.
Gran cantidad de empresas delegan en las consultoras de empleos el hallar a los más aptos para determinados puestos, basándose en que poseen mejores contactos locales y sistemas de evaluación que permitan conocer las habilidades del potencial candidato.

Invertir en establecer una marca coorporativa.
En mercados emergentes, los nombres de marcas y productos nuevos no significan mucho para el futuro profesional. Está en la propia empresa paliar esa deficiencia y no subestimar el proceso de establecer su nombre en el mercado laboral.
La lógica es sencilla: si el nombre de su compañía no se conoce localmente, resultará difícil atraer a los mejores profesionales a ella. Por ello, las compañías al momento de ingresar a determinado mercado, deben considerar los gastos para fomentar el conocimiento de su marca, y ver a este tipo de gasto como una inversión y no lo contrario.


Contratar empleados de otras multinacionales.
Buscar y robar personal son normas en los mercados nacientes. Aunque parezca desleal, son actuares sumamente válidos en este tipo de contextos en los que los recién graduados capacitados son atraídos por otras compañías.


Participar en ferias de empleos.
Este tipo de escenario permite presentar la empresa a jóvenes que solicitan empleo. El principal escollo a superar es el destacarse entre la multitud, convirtiendo al método en uno más pasivo que activo.

OUTPLACEMENT

OUTPLACEMENT

Concepto:

Desvinculación programada o asistida. Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.

Importancia del Outplacement:

Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica de carácter vital, su pérdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la técnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.

Componentes básicos de una política de Outplacement :

• Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergación
• Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y la productividad.
• Constituir parte de las políticas sobre Recursos Humanos de una empresa.
• Debe ser transparente y difundida a través de la organización.
• Involucramiento total de la Dirección Superior.
• Debe evitar descapitalización de los recursos humanos, considerando el interés de la empresa.
• Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinserción de los trabajadores que deben abandonar la organización.
• De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del empleo.

Objetivos del Outplacement:

• Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.
• Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.
• Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional.
• Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
• Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación.
• Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo.

Beneficios del Outplacement para el empleado:

• Asesoramiento y redefinición de su plan de carrera.
• Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de búsqueda y selección de empleo.
• Reducción del tiempo de desempleo.
• Proporciona cierto control sobre el futuro.
• Reduce los niveles de ansiedad y stress.

Beneficios del Outplacement para la Empresa:

• Imagen Corporativa.
• Responsabilidad Social con sus empleados.
• Sentimientos de culpa minimizados.
• Mínima perturbación del Cima Organizacional.

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Estrategia empresarial que subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La GTH se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar una relación de cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando la GTH funciona correctamente, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los mercados.
La GTH implica tomar una serie de medidas, entre las que cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador, un trato justo a éstos, una formación profesional continuada y vincular la política de contratación a otros aspectos relativos a la organización de la actividad como la producción, el marketing y las ventas. Algunas empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas las que las aplican todas de forma simultánea. La aplicación de estas medidas es independiente del sector industrial al que pertenezca la empresa: así, compañías tan distintas como IBM, Marks & Spencer y McDonalds aplican esta política empresarial, al igual que varias empresas del sector público.
Existen tres clases fundamentales de relaciones empresario-trabajadores. Por lo general, la negociación colectiva es el proceso de negociación entre empresarios y sindicatos de trabajadores para establecer de modo conjunto los niveles salariales y las condiciones laborales, pero este tipo de colectivismo se aplica cada vez menos en los países con políticas económicas ultraliberales. El segundo tipo es la aplicación de las políticas de GTH. Sin embargo, el tercer tipo es el más común: la organización jerárquica en la que los gestores o directivos imponen sus decisiones de forma independiente de la negociación colectiva o la GTH.
Permitir la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organización de la actividad implica darles información adicional y consultarles sobre cómo deben desarrollarse estas actividades. La clave de la GTH reside en que la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. No basta con breves reuniones ni con una transmisión de órdenes de los gestores a los trabajadores. La participación activa de los trabajadores requiere la creación de grupos de reflexión para solucionar los distintos problemas y reuniones periódicas entre éstos y los gestores de la empresa. Estas reuniones subrayan la importancia del control de calidad de los bienes y servicios producidos por la compañía. Esa participación permite que la empresa aproveche al máximo la preparación de sus trabajadores, así como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos casos, una relación de confianza entre el empresario y sus subordinados.
El segundo elemento de la GTH implica relacionar los salarios con la productividad de cada trabajador. En vez de pagar un salario homogéneo en función del trabajo a realizar, como ocurre cuando se aplica la negociación colectiva, el salario se establece en función de la productividad de cada uno y de la buena marcha de la empresa. Los trabajadores reciben un pago por obra o rendimiento. El reparto de parte de los beneficios y de acciones entre los trabajadores asegura la vinculación de la remuneración laboral con el buen funcionamiento de la compañía. Cuando se reparten beneficios entre los trabajadores se paga un suplemento en función de la situación financiera de la empresa, que puede consistir en acciones que no han de ser vendidas antes de un periodo determinado, lo que ayuda a que los empleados se preocupen por la situación de la empresa. Estas políticas implican que ambas partes participan del riesgo y de los beneficios de la compañía.
Las organizaciones que aplican la GTH dedican parte de sus recursos a la selección de personal y a la formación profesional de éste. Intentan contratar a trabajadores que puedan ocupar diferentes puestos en vez de aplicar estrictas demarcaciones de cada tipo de trabajo. Los trabajadores deben poder adaptarse a los cambios en las condiciones laborales, negociando de modo periódico el número de horas laborales. Estas organizaciones pretenden eliminar las tradicionales jerarquías que distinguen entre trabajadores de cuello blanco y operarios u obreros. Los empleados deben recibir el mismo trato en cuanto a modalidades de pago, fijación de objetivos y otros beneficios, como los bonos de comida o los vales de restaurante.

NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTIÒN DEL TALENTO HUMANO

Un campo tan dinámico y competitivo como el del talento humano no se encuentra exento de enfrentarse a una serie de retos o desafíos provenientes del contexto socio-económico donde se desenvuelve. Estos retos, de acuerdo a si se está preparado o no para asumirlos, pueden representar oportunidades o amenazas para el negocio. En tal sentido, un profesional de RRHH debe tener presente esta problemática y ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a estos desafíos, y más aún, estar preparado para enfrentarlos exitosamente.

Sherman, Bohlander & Snell (1999), señalan cinco desafíos competitivos para la moderna Administración de RRHH:

*HACIA LA GLOBALIZACIÓN:

Circunstancias como la apertura de mercados, los tratados de libre comercio y la
orientación hacia la exportación, originan que muchas compañías busquen prosperar a través de oportunidades de negocio en mercados globales.

Sin embargo, si una organización no está preparada para enfrentar este desafío, la globalización puede transformarse en un serio problema. La llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro mercado puede ser fatal si no se es competitivo.

Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el Estado (existen países cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversión) pero, sea cual fuere el contexto, la Administración del Talento Humano debe estar preparada para asumir sus responsabilidades.

Para la Administración del Talento Humano enfrentarse a la globalización debe:

- Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los negocios internacionales.

- Capacitar al talento humano en temas “hacia la globalización”, como idiomas, comercio internacional, relaciones internacionales, etc.

- Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendría mayor contacto internacional o que viajaría a otras realidades, en temas como culturas, geografía,
leyes, prácticas de negocios diferentes, etc.

- Incluir dentro de la cultura organizacional la valorización de los mercados internacionales.


*INCORPORACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS(DE INFORMACION POR EJEMPLO):


Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15 años la computadora o el teléfono celular eran artículos de lujo, y palabras como Internet o software eran casi desconocidas. Indudablemente, la tecnología, especialmente aplicada a la informática y a los medios de comunicación se ha desarrollado a pasos agigantados.

La influencia de la tecnología informática en el recurso humano se ha hecho patente con el surgimiento de software para administración de planillas, evaluación del desempeño, medición del clima organizacional, etc; que en mayor o menor medida se vienen utilizando y perfeccionando.

Pero además, la informática ha originado que prácticamente todo trabajador calificado necesite incorporar este tema a su perfil profesional. Por ello:

- Los diseños de puesto han sido modificados para incluir habilidades y conocimientos relacionados con la informática. Por ejemplo: un puesto de
secretaria puede requerir habilidades en elaboración de gráficos Excel.

- Los procesos de reclutamiento y selección valoran (y en la mayoría de los casos exigen) habilidades de informática de acuerdo al puesto. Por ejemplo: se valora más a un gerente si sabe preparar sus exposiciones en power point.

- Las áreas de capacitación han incluido diversos programas de entrenamiento en software.

*ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO:

La exigencia del cambio es tal que se definen dos tipos: cambio reactivo y cambio
proactivo. El primero ocurre después que las fuerzas externas afectan el desempeño de la organización; este cambio es importante pues ante una situación dada, una organización debe tener “reflejos” rápidos y actuar con inmediatez. Sin embargo, en la actualidad, se recomiendan cambios proactivos: aquellos que buscan una evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan. Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de su mayor competidor para combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso no impide que esta contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese mismo banco, en vez de esperar a su competidor, ponga en marcha su propia estrategia (cambio proactivo), así no solamente tendría una nueva estrategia sino que marcaría un liderazgo en el sector.

*DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO:

Vivimos una “era del conocimiento”. Antes, hasta hace apenas 15 ó 20 años todavía el eje central de las empresas era su capital económico y sus bienes materiales, las empresas se preocupaban por tener la materia prima y competían por obtenerla más rápido, por ejemplo, extraer caucho o importar muebles exclusivos. Ahora, esos bienes materiales son relativamente fáciles de conseguir pues los mercados se han liberalizado, las fronteras económicas han caído y los medios de comunicación permiten un comercio mucho más fluido.

Por ello, si bien es cierto que “lo material” continúa siendo importante, el eje central de las organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores.

Tomemos el caso de dos supermercados en una misma ciudad, los productos que
venden son relativamente los mismos (lácteos, embutidos, frutas, vegetales, artículos de limpieza, etc.), sus precios también son muy semejantes (en muchos casos tienen los mismos proveedores), la diferencia entonces radica en el capital humano: ¿quién atiende mejor al cliente? ¿quién marquetea mejor los productos? ¿quién tiene locales más cómodos y limpios? ¿quién conserva mejor los productos? ¿quién da facilidades de pago? Todas estas preguntas se responden a través de un recurso humano capacitado y desarrollado. Es responsabilidad del área de RRHH seleccionar personas que posean estas características y, a través de los programas de capacitación, desarrollarlas y perfeccionarlas continuamente. Asimismo, la orientación al cliente y la adaptabilidad deben ser competencias que formen parte importante de la cultura organizacional.

INTRODUCCION A LA MODERNA GESTION DEL
TALENTO HUMANO

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito de una organización.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.
La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humano estas vías de solución no son posibles de adoptar.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que “la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANODENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones son un conjunto de actividades concientemente coordinadas formada por dos o más personas, cuya cooperación reciproca es esencial para la existencia de dicha organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, de trabajar en equipo y que busquen un objetivo en común.

El capital humano es definido como la mano de obra de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y obtener utilidad.

Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que realizan sus trabajadores y así saber elegir el curso de acción que más le convenga a la empresa.

El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales que pueden aplicarse en muchas áreas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios.

El capital humano es importante ya que los medios materiales (materia prima), solo se convierten en un producto terminado cuando pasan por un proceso de producción realizado por la fuerza de trabajo de los obreros, ya que una maquina por muy avanzada que sea no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar.

Hoy en día la tecnología es indispensable para lograr la productividad que exige el mercado, pero el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga el personal que labora en la organización. La tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tiene el personal de adaptarse al cambio. Una organización debe atraer al mejor capital humano, retenerlos ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que los hagan mas eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, capacitarlos, diseñar correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, motivarlos, recompensarlos, de esta manera los trabajadores se sentirán comprometidos y así darán su máximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa.

Muchas empresas ante la imposibilidad operativa y financiera de contar con un departamento de recursos humanos dejan en segundo plano esta función, lo cual representa una desventaja ante la competitividad que se vive día a día entre las empresas lo cual puede significar una disminución en las utilidades por tener problemas durante la productividad, lo que le costaría que no seria una empresa líder en el mercado, representaría disminuciones en la calidad del producto, costor extras, etc.…

Una buena administración del capital humano impulsa al rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y le ayuda a:

- Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos.
- Mejorar la productividad.

- Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio.

- Asegurar la posición de la empresa en el mercado.

CONCLUSIÒN

La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.
La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo la gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalización en la constante de un mundo competitivo.
Por otro lado el administrador del talento humano debe se una persona que promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma permanente.

BIBLIOGRAFIA
IDALBERTO CHIAVENATO. Administración de recursos Humanos. Edic. Popular 2001.

INTRODUCCION A LOS SISTEMAS DE INFORMACION GEOGRAFICA

Introducción

El dinamismo del avance tecnológico en los últimos tiempos, nos conduce hacia la optimización de nuestros recursos (datos), encaminados hacia una mejor gestión utilizando la información generada.

Definición

El SIG es una herramienta esencial en el análisis de los fenómenos donde lo espacial es relevante.

Objetivo

El principal objetivo es manejar bases de datos de gran tamaño, heterogéneas y georeferenciadas. Interactuar el sistema-intérprete de manera flexible a fin de contribuir en la generación de la información dinámica válida, para la gestión de las diversas actividades y la correspondiente toma de decisiones.

Componentes de un SIG

El diagrama adjunto, representa como ENTRADA, el ingreso de la información ya sea de forma digital o a digitalizar.

Respecto al MANEJO de la data, esta fase corresponde al almacenamiento, actualización de las correspondientes bases de datos geográficas, ésto quiere decir que se encuentren georeferenciadas (latitud, longitud).

La interpretación, también denominada ANALISIS, permitirá utilizar nuestro método científico para la elaboración de modelos espaciales, normas, monitoreos y poseer de manera versátil la información.

La SALIDA de la información será a través de los diversos productos que requerimos, dependerá de la data que necesitemos para nuestras investigaciones o para los diversos usuarios.

Finalmente, cabe señalar que en la fase de ENTRADA, se ingresará la data que disponemos, en tanto que en la última fase (SALIDA), obtendremos un valor agregado intelectual (información multidisciplinaria). Asimismo, la calidad del producto está en función de los datos utilizados.

Datos geográficos

Los datos geográficos (data) se convertirán en información, es decir el entendimiento de los fenómenos que se presentan espacialmente y posee dos elementos

Aplicaciones a los diversos campos de investigación del IMARPE

Nivel de medida	PUNTOS	LINEAS	AREAS	VOLUMENES
NOMINAL	*Localización de las caletas	* Mapa de los transectos	* Mapa de la distribución de los bancos de invertebrados	* Mapa de zonas sensibles y vulnerables
ORDINAL	*Clasificación de los puertos	*Mapas de las vías de acceso	*Mapa de la distribución de los recursos pelágicos y demersales. *Mapa de la distribución de los nutrientes. *Mapa de anidación de aves. *Mapa de áreas de recuperación de esteros.	*Mapa de la distribución vertical de la tsm, isohalinas, producción primaria entre otras.
CUANTITATIVO	*Localización de la flota pesquera, mediante la utilización del sistema ARGOS	*Mapa de la red hidrográfica para el estudio de los recursos hidrobiológicos	*Mapa de las áreas que presentan mejor aptitud para la pesca. *Mapa del dinamismo de las zonas marino-costeras: - Ordenamiento Marino de Pisco - TSM con los distritos costeros *Mapa de las áreas donde se realizaron los lances.	* Mapa batimétrico * Modelo Numérico del Terreno (3D)

Softwares ampliamente utilizados para elaborar el SIG

Los softwares más utilizados en los cinco continentes para el desarrollo y análisis de la información para el SIG tenemos:

• ARC-INFO
• ARCVIEW
• INTERGRAPH
• ERDAS

Ventajas del SIG

• Capacidad de almacenamiento (varios niveles: público, institucional).
• La data se almacena y se presenta de manera independiente, esto quiere decir que las bases de datos (datos, tablas). Por otro lado, resulta de importancia señalar que la digitalización de las características de nuestro relieve o variable a trabajar (tsm, dinámica de las zonas marino-costeras, nutrientes, salinidad, entre otras).
• Manejo de la información, ya sea para la elaboración de las investigaciones o en su defecto para la actualización de la información, empleando las metodologías usualmente manejadas en todo SIG.
• Lo más importante radica en la habilidad del administrador para establecer la comunicación entre la data espacial y sus identificadores (ID) a fin de obtener su mejor utilización y manipulación.
• El desarrollo del análisis espacial, multidisciplinariamente nos permitirá elaborar diversos modelos de desarrollo en favor de nuestra gestión.

En el Perú la remuneración mínima vital es miserable"

Entrevista a Jorge Bernedo Alvarado. El analista en política laboral asegura que subir S/. 30 la RMV no afecta a las empresas ni al Estado. Lo razonable es superar los S/.1,000 al mes.

¿El sueldo mínimo en el Perú es suficiente para que una familia viva en condiciones adecuadas?

La respuesta es obvia. Ninguna familia puede vivir con S/.550.00, es bajísimo, incluso en la región. En términos comparables, la Remuneración Mínima Vital (RMV) es miserable en comparación con otros países, y si hay países que también tienen sueldos miserables es porque son países muy pobres.

¿En el Perú hay la capacidad de incrementar la RMV?

Yo creo que sí, porque hay muy pocos países en el mundo donde las remuneraciones sean un quinto del total del producto. Creo que ni Bolivia está en esa situación. Que los salarios sean un quinto de toda la renta es muy desigual. Sueldos y salarios son la mayor parte de la renta en la mayoría de los países.

¿Cuánto es el sueldo mínimo que debería ganar un trabajador en el Perú?

Lo que debería ganar un trabajador depende de la canasta mínima. Difícilmente una canasta familiar, aun básica, puede estar debajo de los S/.2,000, es decir, la RMV debería ser S/.1,000, porque se supone que en la familia hay dos aportes: el padre y la madre. Pero estamos lejos de eso.

Puede ser un objetivo a corto plazo...

Obviamente eso tendría que ser una meta progresiva. Lo que no debería haber es pérdida de poder adquisitivo. Tiene que haber sucesivas recuperaciones en un plazo mediano. Es la recomendación de la OIT hacerlo cuando la inflación lo justifica, pero aquí no hay ningún sistema y el acuerdo que se asumió no fue cumplido.

¿Entonces el gobierno sí puede aumentar lo que la inflación les quitó a los trabajadores?

Cuando se aumentó a S/.550 no pasó nada, entonces los S/.35 que deben tampoco afecta (a los empresarios). Deberían poner la RMV por lo menos en S/. 580. Yo supongo que no es difícil, es lo mínimo que podría hacerse. S/.30 es un sol diario, es una cosa miserable.

Dicen que no se podría pagar en las provincias...

Pues entonces entremos en un sistema serio de reajustes periódico con estudios de canastas, quiénes son los que tendrían que irse nivelando mientras que en Lima y otras ciudades donde se puede debería aumentarse.

Hace poco la ministra de Trabajo dijo que no se pudo elevar la RMV en el 2009 porque fue un año de crisis...

Pero la crisis es para los trabajadores y empleadores y de seguro más para los empleados. Cuando hay una crisis el dueño de la empresa está más protegido que los que trabajan para la empresa. El argumento debería ser de los trabajadores. No me parece un buen argumento.

También dicen que golpeará a las mypes...

Las pequeñas empresas son un gran pretexto para muchas cosas, son sobre todo un pretexto de las grandes empresas para disminuir costos laborales. Siempre dicen ‘la pequeña empresa no resiste’, ‘la pequeña empresa no puede pagar pensiones’, pero no es así.

Hay empresas que no pueden asumir ese gasto en salarios...

Entonces, empresas tan pequeñas que no puedan pagar una remuneración más o menos decente no merecen existir, porque tú no puedes hacer una empresa fijándote que pagarás miseria a tus trabajadores. Si es así, mejor entonces regresemos a la época de la esclavitud.

¿Este gobierno quiere crecer a costa de sus trabajadores?

No creo que haya un programa de desarrollo que tenga que basarse en la sobre explotación. Incluso los chinos subsidian a sus trabajadores. Tienen seguros, vivienda, y si sumas la RMV sale más que en el Perú. Si a la gente la explotas no estás desarrollando, estás generando utilidades. Si quieres desarrollar tienen que subir los salarios.

Pero de eso no se habla...

Las remuneraciones no son un tema. Ese liberalismo a la peruana –que ni siquiera es un liberalismo real porque es una especie de rentismo asociado al poder– no lo permite.

“Un consejo que no cumple los acuerdos no sirve”

¿Cree que el gobierno no tiene el menor interés de mejorar la situación de los trabajadores?

Al inicio el 2006 para el 2007 subieron de S/.500 a S/.550, subieron 10% con una inflación baja, ahí tuvimos un saltito real, pero ese salto se ha perdido en los dos años siguientes. En el 2008 la inflación ha sido muy fuerte, y al comenzar el 2009 debía cumplirse el acuerdo del Consejo Nacional del Trabajo.

La cláusula gatillo...

Sí, pero no lo cumplieron. Los sindicatos se retiraron, y creo que está bien porque qué sentido tiene un incumplimiento así. Pudieron haberse mantenido en términos políticos, pero la cuestión es cuál es la garantía de un consejo donde se toman acuerdos que después se incumplen.

¿Qué evidenció ese incumplimiento?

Una alianza entre el gobierno y los empresarios. Si el gobierno se hubiese puesto fuerte simplemente hubiese aumentado el salario mínimo más allá del acuerdo. Pudo hacerlo si quería, si tuviera una política laboral positiva, si tuviera planes de mediano y largo plazo para asegurar que el sector laboral vaya recuperando las enormes pérdidas que ha tenido en los últimos 30 años.

¿Sirve de algo un Consejo del Trabajo en esas condiciones?

El consejo es un espacio de diálogo que está bien que exista, pero debería dársele alguna institucionalidad para cosas como esta. Si se incumple lo que se acuerda, no tiene sentido.

GESTIÓN DE PERSONAL

Gestión de personal: Factor decisivo para lograr la satisfacción del cliente.-

Hoy, buscar la satisfacción del cliente implica buscar la satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La pregunta: "¿quién es más importante el cliente o el trabajador?" es imposible de responder. No porque sea un misterio o porque obligue a filosóficas lucubraciones, sino porque está, teóricamente, mal planteada. La importancia de uno supone la importancia del otro. En ese sentido, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador también lo es. Entre ambos existe una relación simbiótica. Por ello, en la base de la propuesta que sugiere calificar a los trabajadores como "clientes internos" -y tratarlos como tales: "clientes"- se encuentra el reconocimiento de esa relación.
Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como califiquemos a los trabajadores: "colaborador", en lugar de subordinado; "potencial humano", en lugar de recurso humano; "Gerencia de Personas", en lugar de Gerencia de Personal; etcétera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el lenguaje se reduce a "un decir" que no exterioriza "un sentir" deja de ser tal. El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismo mundo de significados. Dadas las características que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los trabajadores.
Quienes se desgañitan pregonando a los cuatro vientos la trascendencia de satisfacer al cliente y hacen poco -o nada- por satisfacer al trabajador aran en el desierto. Solo consiguen trabajadores y clientes insatisfechos.
Por otro lado, cada día los mercados se hacen más competitivos y la necesidad de "hacer bien las cosas", de pasar de la palabra a la acción, al interior de las empresas, es hoy, más que nunca, perentoria. Dado que son los trabajadores quienes se encargan de poner en movimiento a la organización es indispensable que reflexionen permanentemente en mejorar la calidad de su trabajo. Sin embargo, tal propósito será una ilusión si no existe satisfacción laboral. En consecuencia, los responsables de la Gestión de Personal deben diseñar e implementar los procesos técnicos que favorezcan el desarrollo y la satisfacción del trabajador; lo que redundará en la satisfacción del cliente.
La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la búsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnología, es vertiginoso. Frente a esa situación, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que están relacionadas con el factor humano. Aquí, precisamente, reside el carácter central y estratégico que ha asumido la Gestión del Personal en la empresa moderna.
La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En estos reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral. De otra manera, el trabajador dedicará, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la organización y a buscar mejores horizontes. Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde esto ocurra estarán destinadas al fracaso y extinción. Es imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra donde la situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan un bajo desempeño, sino porque en esta, además de un buen desempeño, existe la producción de nuevas ideas; que son base en la generación de ventajas competitivas.
Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con vasta instrucción académica o profesional. Las ideas también son fruto de la experiencia que se gana día a día. El trabajador de menor jerarquía, para mejorar su trabajo, cuenta con más información que el Gerente General. El trabajador que limpia las instalaciones, el encargado de la vigilancia o el obrero menos antiguo tienen dos cosas que son importantísimas: inteligencia e información. ¿Qué razones tendrían ellos para proponer nuevas ideas? ¿Qué razones tendrían para pensar en cómo mejorar su trabajo? Acaso lo harán "porque tienen puesta la camiseta de la compañía" o "porque tienen tatuado el logo de la empresa en el pecho" o "porque le dan la oportunidad de trabajar". No, un trabajador insatisfecho hace lo mínimo necesario. Se mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por reacción; jamás por iniciativa.
Por lo tanto, la razón principal por la cual los trabajadores tratan de mejorar permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa mejora, de alguna u otra manera, los va a beneficiar.
Los responsables de la Gestión de Personal deben hacerse dos preguntas claves: ¿ofrece la empresa el marco necesario para que los trabajadores satisfagan sus necesidades?, si la respuesta es negativa deben pensar en las formas de revertir esa situación. Solucionado el inconveniente, pueden formularse la segunda pregunta: ¿qué debe hacerse para aprovechar la inteligencia y la información con la que cuenta el trabajador?
Solo en una circunstancia el trabajador puede mantener una actitud de mejora continua, no obstante que su nivel de satisfacción laboral sea bajo. Esto es, cuando está convencido que el desarrollo de la organización supone el suyo. En una situación de crisis, por ejemplo, el trabajador sería capaz de seguir con el mismo dinamismo -incluso podría aumentarlo- si sabe que la luz al final del túnel alumbrará para todos. Si se consigue que el trabajador se convenza de ello es casi seguro que pondrá de su parte para superar la crisis, a pesar de la insatisfacción de sus necesidades. Las que definirá como pasajeras. Este trabajo de convencimiento o persuasión exige -entre otras cosas- que los responsables de la Gestión del Personal tengan la capacidad de comunicarse, de establecer lazos de confianza y cordialidad con los trabajadores. Un Gerente de Recursos Humanos de rostro adusto, que no converse con ellos y que no se interese por conocer sus inquietudes de poca utilidad le será a la organización. En general, todos los que fungen de supervisores en la empresa tienen el deber de identificar al trabajador que evidencia niveles de insatisfacción y proponer soluciones. El área de personal es la encargada de hacer el trabajo sistemático, de estudiarlo y recepcionar todos los aportes.
No es muy difícil identificar a un trabajador insatisfecho -aunque hay jefes que necesitan un lazarillo-, sin embargo es preferible que el diagnóstico sea producto de procesos investigativos que nos permitan identificar e interpretar con rigurosidad este hecho organizacional. Para lo cual es menester que los responsables de la Gestión de Personal desarrollen competencias vinculadas a la investigación y método científico.
Dada la concomitancia entre satisfacción del cliente y satisfacción laboral, podríamos concluir que, junto con la Gestión de Personal, constituyen facetas de una misma realidad.Hoy, buscar la satisfacción del cliente implica buscar la satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La pregunta: "¿quién es más importante el cliente o el trabajador?" es imposible de responder. No porque sea un misterio o porque obligue a filosóficas lucubraciones, sino porque está, teóricamente, mal planteada. La importancia de uno supone la importancia del otro. En ese sentido, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador también lo es. Entre ambos existe una relación simbiótica. Por ello, en la base de la propuesta que sugiere calificar a los trabajadores como "clientes internos" -y tratarlos como tales: "clientes"- se encuentra el reconocimiento de esa relación.
Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como califiquemos a los trabajadores: "colaborador", en lugar de subordinado; "potencial humano", en lugar de recurso humano; "Gerencia de Personas", en lugar de Gerencia de Personal; etcétera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el lenguaje se reduce a "un decir" que no exterioriza "un sentir" deja de ser tal. El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismo mundo de significados. Dadas las características que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los trabajadores.
Quienes se desgañitan pregonando a los cuatro vientos la trascendencia de satisfacer al cliente y hacen poco -o nada- por satisfacer al trabajador aran en el desierto. Solo consiguen trabajadores y clientes insatisfechos.
Por otro lado, cada día los mercados se hacen más competitivos y la necesidad de "hacer bien las cosas", de pasar de la palabra a la acción, al interior de las empresas, es hoy, más que nunca, perentoria. Dado que son los trabajadores quienes se encargan de poner en movimiento a la organización es indispensable que reflexionen permanentemente en mejorar la calidad de su trabajo. Sin embargo, tal propósito será una ilusión si no existe satisfacción laboral. En consecuencia, los responsables de la Gestión de Personal deben diseñar e implementar los procesos técnicos que favorezcan el desarrollo y la satisfacción del trabajador; lo que redundará en la satisfacción del cliente.
La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la búsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnología, es vertiginoso. Frente a esa situación, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que están relacionadas con el factor humano. Aquí, precisamente, reside el carácter central y estratégico que ha asumido la Gestión del Personal en la empresa moderna.
La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En estos reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral. De otra manera, el trabajador dedicará, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la organización y a buscar mejores horizontes. Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde esto ocurra estarán destinadas al fracaso y extinción. Es imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra donde la situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan un bajo desempeño, sino porque en esta, además de un buen desempeño, existe la producción de nuevas ideas; que son base en la generación de ventajas competitivas.
Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con vasta instrucción académica o profesional. Las ideas también son fruto de la experiencia que se gana día a día. El trabajador de menor jerarquía, para mejorar su trabajo, cuenta con más información que el Gerente General. El trabajador que limpia las instalaciones, el encargado de la vigilancia o el obrero menos antiguo tienen dos cosas que son importantísimas: inteligencia e información. ¿Qué razones tendrían ellos para proponer nuevas ideas? ¿Qué razones tendrían para pensar en cómo mejorar su trabajo? Acaso lo harán "porque tienen puesta la camiseta de la compañía" o "porque tienen tatuado el logo de la empresa en el pecho" o "porque le dan la oportunidad de trabajar". No, un trabajador insatisfecho hace lo mínimo necesario. Se mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por reacción; jamás por iniciativa.
Por lo tanto, la razón principal por la cual los trabajadores tratan de mejorar permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa mejora, de alguna u otra manera, los va a beneficiar.
Los responsables de la Gestión de Personal deben hacerse dos preguntas claves: ¿ofrece la empresa el marco necesario para que los trabajadores satisfagan sus necesidades?, si la respuesta es negativa deben pensar en las formas de revertir esa situación. Solucionado el inconveniente, pueden formularse la segunda pregunta: ¿qué debe hacerse para aprovechar la inteligencia y la información con la que cuenta el trabajador?
Solo en una circunstancia el trabajador puede mantener una actitud de mejora continua, no obstante que su nivel de satisfacción laboral sea bajo. Esto es, cuando está convencido que el desarrollo de la organización supone el suyo. En una situación de crisis, por ejemplo, el trabajador sería capaz de seguir con el mismo dinamismo -incluso podría aumentarlo- si sabe que la luz al final del túnel alumbrará para todos. Si se consigue que el trabajador se convenza de ello es casi seguro que pondrá de su parte para superar la crisis, a pesar de la insatisfacción de sus necesidades. Las que definirá como pasajeras. Este trabajo de convencimiento o persuasión exige -entre otras cosas- que los responsables de la Gestión del Personal tengan la capacidad de comunicarse, de establecer lazos de confianza y cordialidad con los trabajadores. Un Gerente de Recursos Humanos de rostro adusto, que no converse con ellos y que no se interese por conocer sus inquietudes de poca utilidad le será a la organización. En general, todos los que fungen de supervisores en la empresa tienen el deber de identificar al trabajador que evidencia niveles de insatisfacción y proponer soluciones. El área de personal es la encargada de hacer el trabajo sistemático, de estudiarlo y recepcionar todos los aportes.
No es muy difícil identificar a un trabajador insatisfecho -aunque hay jefes que necesitan un lazarillo-, sin embargo es preferible que el diagnóstico sea producto de procesos investigativos que nos permitan identificar e interpretar con rigurosidad este hecho organizacional. Para lo cual es menester que los responsables de la Gestión de Personal desarrollen competencias vinculadas a la investigación y método científico.
Dada la concomitancia entre satisfacción del cliente y satisfacción laboral, podríamos concluir que, junto con la Gestión de Personal, constituyen facetas de una misma realidad.