INTRODUCCION A LOS SISTEMAS DE INFORMACION GEOGRAFICA

Introducción

El dinamismo del avance tecnológico en los últimos tiempos, nos conduce hacia la optimización de nuestros recursos (datos), encaminados hacia una mejor gestión utilizando la información generada.

Definición

El SIG es una herramienta esencial en el análisis de los fenómenos donde lo espacial es relevante.

Objetivo

El principal objetivo es manejar bases de datos de gran tamaño, heterogéneas y georeferenciadas. Interactuar el sistema-intérprete de manera flexible a fin de contribuir en la generación de la información dinámica válida, para la gestión de las diversas actividades y la correspondiente toma de decisiones.

Componentes de un SIG

El diagrama adjunto, representa como ENTRADA, el ingreso de la información ya sea de forma digital o a digitalizar.

Respecto al MANEJO de la data, esta fase corresponde al almacenamiento, actualización de las correspondientes bases de datos geográficas, ésto quiere decir que se encuentren georeferenciadas (latitud, longitud).

La interpretación, también denominada ANALISIS, permitirá utilizar nuestro método científico para la elaboración de modelos espaciales, normas, monitoreos y poseer de manera versátil la información.

La SALIDA de la información será a través de los diversos productos que requerimos, dependerá de la data que necesitemos para nuestras investigaciones o para los diversos usuarios.

Finalmente, cabe señalar que en la fase de ENTRADA, se ingresará la data que disponemos, en tanto que en la última fase (SALIDA), obtendremos un valor agregado intelectual (información multidisciplinaria). Asimismo, la calidad del producto está en función de los datos utilizados.

Datos geográficos

Los datos geográficos (data) se convertirán en información, es decir el entendimiento de los fenómenos que se presentan espacialmente y posee dos elementos

Aplicaciones a los diversos campos de investigación del IMARPE

Nivel de medida	PUNTOS	LINEAS	AREAS	VOLUMENES
NOMINAL	*Localización de las caletas	* Mapa de los transectos	* Mapa de la distribución de los bancos de invertebrados	* Mapa de zonas sensibles y vulnerables
ORDINAL	*Clasificación de los puertos	*Mapas de las vías de acceso	*Mapa de la distribución de los recursos pelágicos y demersales. *Mapa de la distribución de los nutrientes. *Mapa de anidación de aves. *Mapa de áreas de recuperación de esteros.	*Mapa de la distribución vertical de la tsm, isohalinas, producción primaria entre otras.
CUANTITATIVO	*Localización de la flota pesquera, mediante la utilización del sistema ARGOS	*Mapa de la red hidrográfica para el estudio de los recursos hidrobiológicos	*Mapa de las áreas que presentan mejor aptitud para la pesca. *Mapa del dinamismo de las zonas marino-costeras: - Ordenamiento Marino de Pisco - TSM con los distritos costeros *Mapa de las áreas donde se realizaron los lances.	* Mapa batimétrico * Modelo Numérico del Terreno (3D)

Softwares ampliamente utilizados para elaborar el SIG

Los softwares más utilizados en los cinco continentes para el desarrollo y análisis de la información para el SIG tenemos:

• ARC-INFO
• ARCVIEW
• INTERGRAPH
• ERDAS

Ventajas del SIG

• Capacidad de almacenamiento (varios niveles: público, institucional).
• La data se almacena y se presenta de manera independiente, esto quiere decir que las bases de datos (datos, tablas). Por otro lado, resulta de importancia señalar que la digitalización de las características de nuestro relieve o variable a trabajar (tsm, dinámica de las zonas marino-costeras, nutrientes, salinidad, entre otras).
• Manejo de la información, ya sea para la elaboración de las investigaciones o en su defecto para la actualización de la información, empleando las metodologías usualmente manejadas en todo SIG.
• Lo más importante radica en la habilidad del administrador para establecer la comunicación entre la data espacial y sus identificadores (ID) a fin de obtener su mejor utilización y manipulación.
• El desarrollo del análisis espacial, multidisciplinariamente nos permitirá elaborar diversos modelos de desarrollo en favor de nuestra gestión.

En el Perú la remuneración mínima vital es miserable"

Entrevista a Jorge Bernedo Alvarado. El analista en política laboral asegura que subir S/. 30 la RMV no afecta a las empresas ni al Estado. Lo razonable es superar los S/.1,000 al mes.

¿El sueldo mínimo en el Perú es suficiente para que una familia viva en condiciones adecuadas?

La respuesta es obvia. Ninguna familia puede vivir con S/.550.00, es bajísimo, incluso en la región. En términos comparables, la Remuneración Mínima Vital (RMV) es miserable en comparación con otros países, y si hay países que también tienen sueldos miserables es porque son países muy pobres.

¿En el Perú hay la capacidad de incrementar la RMV?

Yo creo que sí, porque hay muy pocos países en el mundo donde las remuneraciones sean un quinto del total del producto. Creo que ni Bolivia está en esa situación. Que los salarios sean un quinto de toda la renta es muy desigual. Sueldos y salarios son la mayor parte de la renta en la mayoría de los países.

¿Cuánto es el sueldo mínimo que debería ganar un trabajador en el Perú?

Lo que debería ganar un trabajador depende de la canasta mínima. Difícilmente una canasta familiar, aun básica, puede estar debajo de los S/.2,000, es decir, la RMV debería ser S/.1,000, porque se supone que en la familia hay dos aportes: el padre y la madre. Pero estamos lejos de eso.

Puede ser un objetivo a corto plazo...

Obviamente eso tendría que ser una meta progresiva. Lo que no debería haber es pérdida de poder adquisitivo. Tiene que haber sucesivas recuperaciones en un plazo mediano. Es la recomendación de la OIT hacerlo cuando la inflación lo justifica, pero aquí no hay ningún sistema y el acuerdo que se asumió no fue cumplido.

¿Entonces el gobierno sí puede aumentar lo que la inflación les quitó a los trabajadores?

Cuando se aumentó a S/.550 no pasó nada, entonces los S/.35 que deben tampoco afecta (a los empresarios). Deberían poner la RMV por lo menos en S/. 580. Yo supongo que no es difícil, es lo mínimo que podría hacerse. S/.30 es un sol diario, es una cosa miserable.

Dicen que no se podría pagar en las provincias...

Pues entonces entremos en un sistema serio de reajustes periódico con estudios de canastas, quiénes son los que tendrían que irse nivelando mientras que en Lima y otras ciudades donde se puede debería aumentarse.

Hace poco la ministra de Trabajo dijo que no se pudo elevar la RMV en el 2009 porque fue un año de crisis...

Pero la crisis es para los trabajadores y empleadores y de seguro más para los empleados. Cuando hay una crisis el dueño de la empresa está más protegido que los que trabajan para la empresa. El argumento debería ser de los trabajadores. No me parece un buen argumento.

También dicen que golpeará a las mypes...

Las pequeñas empresas son un gran pretexto para muchas cosas, son sobre todo un pretexto de las grandes empresas para disminuir costos laborales. Siempre dicen ‘la pequeña empresa no resiste’, ‘la pequeña empresa no puede pagar pensiones’, pero no es así.

Hay empresas que no pueden asumir ese gasto en salarios...

Entonces, empresas tan pequeñas que no puedan pagar una remuneración más o menos decente no merecen existir, porque tú no puedes hacer una empresa fijándote que pagarás miseria a tus trabajadores. Si es así, mejor entonces regresemos a la época de la esclavitud.

¿Este gobierno quiere crecer a costa de sus trabajadores?

No creo que haya un programa de desarrollo que tenga que basarse en la sobre explotación. Incluso los chinos subsidian a sus trabajadores. Tienen seguros, vivienda, y si sumas la RMV sale más que en el Perú. Si a la gente la explotas no estás desarrollando, estás generando utilidades. Si quieres desarrollar tienen que subir los salarios.

Pero de eso no se habla...

Las remuneraciones no son un tema. Ese liberalismo a la peruana –que ni siquiera es un liberalismo real porque es una especie de rentismo asociado al poder– no lo permite.

“Un consejo que no cumple los acuerdos no sirve”

¿Cree que el gobierno no tiene el menor interés de mejorar la situación de los trabajadores?

Al inicio el 2006 para el 2007 subieron de S/.500 a S/.550, subieron 10% con una inflación baja, ahí tuvimos un saltito real, pero ese salto se ha perdido en los dos años siguientes. En el 2008 la inflación ha sido muy fuerte, y al comenzar el 2009 debía cumplirse el acuerdo del Consejo Nacional del Trabajo.

La cláusula gatillo...

Sí, pero no lo cumplieron. Los sindicatos se retiraron, y creo que está bien porque qué sentido tiene un incumplimiento así. Pudieron haberse mantenido en términos políticos, pero la cuestión es cuál es la garantía de un consejo donde se toman acuerdos que después se incumplen.

¿Qué evidenció ese incumplimiento?

Una alianza entre el gobierno y los empresarios. Si el gobierno se hubiese puesto fuerte simplemente hubiese aumentado el salario mínimo más allá del acuerdo. Pudo hacerlo si quería, si tuviera una política laboral positiva, si tuviera planes de mediano y largo plazo para asegurar que el sector laboral vaya recuperando las enormes pérdidas que ha tenido en los últimos 30 años.

¿Sirve de algo un Consejo del Trabajo en esas condiciones?

El consejo es un espacio de diálogo que está bien que exista, pero debería dársele alguna institucionalidad para cosas como esta. Si se incumple lo que se acuerda, no tiene sentido.

GESTIÓN DE PERSONAL

Gestión de personal: Factor decisivo para lograr la satisfacción del cliente.-

Hoy, buscar la satisfacción del cliente implica buscar la satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La pregunta: "¿quién es más importante el cliente o el trabajador?" es imposible de responder. No porque sea un misterio o porque obligue a filosóficas lucubraciones, sino porque está, teóricamente, mal planteada. La importancia de uno supone la importancia del otro. En ese sentido, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador también lo es. Entre ambos existe una relación simbiótica. Por ello, en la base de la propuesta que sugiere calificar a los trabajadores como "clientes internos" -y tratarlos como tales: "clientes"- se encuentra el reconocimiento de esa relación.
Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como califiquemos a los trabajadores: "colaborador", en lugar de subordinado; "potencial humano", en lugar de recurso humano; "Gerencia de Personas", en lugar de Gerencia de Personal; etcétera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el lenguaje se reduce a "un decir" que no exterioriza "un sentir" deja de ser tal. El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismo mundo de significados. Dadas las características que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los trabajadores.
Quienes se desgañitan pregonando a los cuatro vientos la trascendencia de satisfacer al cliente y hacen poco -o nada- por satisfacer al trabajador aran en el desierto. Solo consiguen trabajadores y clientes insatisfechos.
Por otro lado, cada día los mercados se hacen más competitivos y la necesidad de "hacer bien las cosas", de pasar de la palabra a la acción, al interior de las empresas, es hoy, más que nunca, perentoria. Dado que son los trabajadores quienes se encargan de poner en movimiento a la organización es indispensable que reflexionen permanentemente en mejorar la calidad de su trabajo. Sin embargo, tal propósito será una ilusión si no existe satisfacción laboral. En consecuencia, los responsables de la Gestión de Personal deben diseñar e implementar los procesos técnicos que favorezcan el desarrollo y la satisfacción del trabajador; lo que redundará en la satisfacción del cliente.
La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la búsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnología, es vertiginoso. Frente a esa situación, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que están relacionadas con el factor humano. Aquí, precisamente, reside el carácter central y estratégico que ha asumido la Gestión del Personal en la empresa moderna.
La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En estos reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral. De otra manera, el trabajador dedicará, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la organización y a buscar mejores horizontes. Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde esto ocurra estarán destinadas al fracaso y extinción. Es imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra donde la situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan un bajo desempeño, sino porque en esta, además de un buen desempeño, existe la producción de nuevas ideas; que son base en la generación de ventajas competitivas.
Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con vasta instrucción académica o profesional. Las ideas también son fruto de la experiencia que se gana día a día. El trabajador de menor jerarquía, para mejorar su trabajo, cuenta con más información que el Gerente General. El trabajador que limpia las instalaciones, el encargado de la vigilancia o el obrero menos antiguo tienen dos cosas que son importantísimas: inteligencia e información. ¿Qué razones tendrían ellos para proponer nuevas ideas? ¿Qué razones tendrían para pensar en cómo mejorar su trabajo? Acaso lo harán "porque tienen puesta la camiseta de la compañía" o "porque tienen tatuado el logo de la empresa en el pecho" o "porque le dan la oportunidad de trabajar". No, un trabajador insatisfecho hace lo mínimo necesario. Se mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por reacción; jamás por iniciativa.
Por lo tanto, la razón principal por la cual los trabajadores tratan de mejorar permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa mejora, de alguna u otra manera, los va a beneficiar.
Los responsables de la Gestión de Personal deben hacerse dos preguntas claves: ¿ofrece la empresa el marco necesario para que los trabajadores satisfagan sus necesidades?, si la respuesta es negativa deben pensar en las formas de revertir esa situación. Solucionado el inconveniente, pueden formularse la segunda pregunta: ¿qué debe hacerse para aprovechar la inteligencia y la información con la que cuenta el trabajador?
Solo en una circunstancia el trabajador puede mantener una actitud de mejora continua, no obstante que su nivel de satisfacción laboral sea bajo. Esto es, cuando está convencido que el desarrollo de la organización supone el suyo. En una situación de crisis, por ejemplo, el trabajador sería capaz de seguir con el mismo dinamismo -incluso podría aumentarlo- si sabe que la luz al final del túnel alumbrará para todos. Si se consigue que el trabajador se convenza de ello es casi seguro que pondrá de su parte para superar la crisis, a pesar de la insatisfacción de sus necesidades. Las que definirá como pasajeras. Este trabajo de convencimiento o persuasión exige -entre otras cosas- que los responsables de la Gestión del Personal tengan la capacidad de comunicarse, de establecer lazos de confianza y cordialidad con los trabajadores. Un Gerente de Recursos Humanos de rostro adusto, que no converse con ellos y que no se interese por conocer sus inquietudes de poca utilidad le será a la organización. En general, todos los que fungen de supervisores en la empresa tienen el deber de identificar al trabajador que evidencia niveles de insatisfacción y proponer soluciones. El área de personal es la encargada de hacer el trabajo sistemático, de estudiarlo y recepcionar todos los aportes.
No es muy difícil identificar a un trabajador insatisfecho -aunque hay jefes que necesitan un lazarillo-, sin embargo es preferible que el diagnóstico sea producto de procesos investigativos que nos permitan identificar e interpretar con rigurosidad este hecho organizacional. Para lo cual es menester que los responsables de la Gestión de Personal desarrollen competencias vinculadas a la investigación y método científico.
Dada la concomitancia entre satisfacción del cliente y satisfacción laboral, podríamos concluir que, junto con la Gestión de Personal, constituyen facetas de una misma realidad.Hoy, buscar la satisfacción del cliente implica buscar la satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La pregunta: "¿quién es más importante el cliente o el trabajador?" es imposible de responder. No porque sea un misterio o porque obligue a filosóficas lucubraciones, sino porque está, teóricamente, mal planteada. La importancia de uno supone la importancia del otro. En ese sentido, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador también lo es. Entre ambos existe una relación simbiótica. Por ello, en la base de la propuesta que sugiere calificar a los trabajadores como "clientes internos" -y tratarlos como tales: "clientes"- se encuentra el reconocimiento de esa relación.
Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como califiquemos a los trabajadores: "colaborador", en lugar de subordinado; "potencial humano", en lugar de recurso humano; "Gerencia de Personas", en lugar de Gerencia de Personal; etcétera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el lenguaje se reduce a "un decir" que no exterioriza "un sentir" deja de ser tal. El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismo mundo de significados. Dadas las características que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los trabajadores.
Quienes se desgañitan pregonando a los cuatro vientos la trascendencia de satisfacer al cliente y hacen poco -o nada- por satisfacer al trabajador aran en el desierto. Solo consiguen trabajadores y clientes insatisfechos.
Por otro lado, cada día los mercados se hacen más competitivos y la necesidad de "hacer bien las cosas", de pasar de la palabra a la acción, al interior de las empresas, es hoy, más que nunca, perentoria. Dado que son los trabajadores quienes se encargan de poner en movimiento a la organización es indispensable que reflexionen permanentemente en mejorar la calidad de su trabajo. Sin embargo, tal propósito será una ilusión si no existe satisfacción laboral. En consecuencia, los responsables de la Gestión de Personal deben diseñar e implementar los procesos técnicos que favorezcan el desarrollo y la satisfacción del trabajador; lo que redundará en la satisfacción del cliente.
La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la búsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnología, es vertiginoso. Frente a esa situación, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que están relacionadas con el factor humano. Aquí, precisamente, reside el carácter central y estratégico que ha asumido la Gestión del Personal en la empresa moderna.
La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En estos reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral. De otra manera, el trabajador dedicará, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la organización y a buscar mejores horizontes. Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde esto ocurra estarán destinadas al fracaso y extinción. Es imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra donde la situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan un bajo desempeño, sino porque en esta, además de un buen desempeño, existe la producción de nuevas ideas; que son base en la generación de ventajas competitivas.
Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con vasta instrucción académica o profesional. Las ideas también son fruto de la experiencia que se gana día a día. El trabajador de menor jerarquía, para mejorar su trabajo, cuenta con más información que el Gerente General. El trabajador que limpia las instalaciones, el encargado de la vigilancia o el obrero menos antiguo tienen dos cosas que son importantísimas: inteligencia e información. ¿Qué razones tendrían ellos para proponer nuevas ideas? ¿Qué razones tendrían para pensar en cómo mejorar su trabajo? Acaso lo harán "porque tienen puesta la camiseta de la compañía" o "porque tienen tatuado el logo de la empresa en el pecho" o "porque le dan la oportunidad de trabajar". No, un trabajador insatisfecho hace lo mínimo necesario. Se mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por reacción; jamás por iniciativa.
Por lo tanto, la razón principal por la cual los trabajadores tratan de mejorar permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa mejora, de alguna u otra manera, los va a beneficiar.
Los responsables de la Gestión de Personal deben hacerse dos preguntas claves: ¿ofrece la empresa el marco necesario para que los trabajadores satisfagan sus necesidades?, si la respuesta es negativa deben pensar en las formas de revertir esa situación. Solucionado el inconveniente, pueden formularse la segunda pregunta: ¿qué debe hacerse para aprovechar la inteligencia y la información con la que cuenta el trabajador?
Solo en una circunstancia el trabajador puede mantener una actitud de mejora continua, no obstante que su nivel de satisfacción laboral sea bajo. Esto es, cuando está convencido que el desarrollo de la organización supone el suyo. En una situación de crisis, por ejemplo, el trabajador sería capaz de seguir con el mismo dinamismo -incluso podría aumentarlo- si sabe que la luz al final del túnel alumbrará para todos. Si se consigue que el trabajador se convenza de ello es casi seguro que pondrá de su parte para superar la crisis, a pesar de la insatisfacción de sus necesidades. Las que definirá como pasajeras. Este trabajo de convencimiento o persuasión exige -entre otras cosas- que los responsables de la Gestión del Personal tengan la capacidad de comunicarse, de establecer lazos de confianza y cordialidad con los trabajadores. Un Gerente de Recursos Humanos de rostro adusto, que no converse con ellos y que no se interese por conocer sus inquietudes de poca utilidad le será a la organización. En general, todos los que fungen de supervisores en la empresa tienen el deber de identificar al trabajador que evidencia niveles de insatisfacción y proponer soluciones. El área de personal es la encargada de hacer el trabajo sistemático, de estudiarlo y recepcionar todos los aportes.
No es muy difícil identificar a un trabajador insatisfecho -aunque hay jefes que necesitan un lazarillo-, sin embargo es preferible que el diagnóstico sea producto de procesos investigativos que nos permitan identificar e interpretar con rigurosidad este hecho organizacional. Para lo cual es menester que los responsables de la Gestión de Personal desarrollen competencias vinculadas a la investigación y método científico.
Dada la concomitancia entre satisfacción del cliente y satisfacción laboral, podríamos concluir que, junto con la Gestión de Personal, constituyen facetas de una misma realidad.